Six Sigma là gì?

“Đi theo con đường Six Sigma không đơn thuần là một chiến thuật thực hiện trong việc tiết kiệm chi phí. Six Sigma là một triết lý quản trị. Đó là sự cam kết về quản trị xuyên suốt các quá trình, không phải quản lý chức năng, mà ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu. Ban quan trị phải chắc chắn rằng áp dụng Six Sigma là một quết định quản trị vô cùng to lớn.” Trích lời phát biểu trong quyển sách “Making Six Sigma Last,” George Eckes, John Wiley & Sons, Inc. 2001, p. 185

Six Sigma có nghĩa là:

“Six Sigma là một triết lý quản trị ”

“Quản trị theo quá trình, không phải theo chức năng”

“Ra quyết định dựa trên các sự kiện thực tế và dữ liệu hơn là các kĩ năng cố hữu”

Six Sigma được xây dựng dựa vào sự ưu tiên cái gì là quan trọng nhất đối với khách hàng:

  • Sử dụng các công cụ phân tích chuyên sâu để cải tiến quá trình
  • Tập trung hoàn toàn vào giảm sự biến động và sai lỗi.

Sai lỗi xảy ra khi đầu ra của quá trình không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mục đích của Six Sigma là cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

Quá trình 1-Sigma là gì?

khái niệm hoạt động six sigma

Sigma ( ) là một ký tự trong bảng chữ cái Hy Lạp, trong thống kê nó được sử dụng để diễn tả “độ lệch chuẩn” là một đơn vị đo lường mức độ giao động của quá trình

Cộng hoặc trừ một độ lệch chuẩn xung quanh giá trị trung bình là khoảng 68% tổng đầu ra quá trình đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Quá trình đạt 6-Sigma là gì?

Nếu quá trình có bên trai và bên phải 6 độ lệch chuẩn so với trị trung bình đều nằm trong yêu cầu cho phép của khách hàng thì quá trình có 99.99966% cơ hội đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nói cách khác quá trình có mức Sigma càng cao thì mức độ giao động càng giảm tức độ ổn định càng cao, và mục tiêu cuối cùng của quá trình Six Sigma là, chỉ có 3,4 sai lỗi triên 1.000.000 khả năng gây lỗi.

Mức Sigma – Chi phí kém chất lượng trong sản xuất kinh doanh

Chi phí kém chất lượng là các chi phí phải gánh chịu bởi vì chất lượng của sản phẩm hay quá trình không đảm bảo được 100% hiệu quả tại bất kỳ thời điểm nào.

Chi phí kém chất lượng trong cùng một ngành nghề cao hay thấp là khác nhau giữa các công ty. Nhưng hầu hết các công ty, chi phí kém chất lượng chiếm một tỹ trọng rất cao so với doanh số. Việc đạt được mức Sigma cao hơn thì chi phí kém chất lượng càng giảm đi.

Bảng thống kế sau cho thấy điều đó:

Chi phí lãng phí
Mức Sigma Lỗi trên 1 triệu khả năng Chi phí kém chất lượng
2 308.537 Không có Công ty nào quá tệ hơn mức 2 Sigma
3 66.807 25-40% doanh số
4 6.210 15 -25% doanh số
5 233 5-15% doanh số
6 3,4 <1% doanh số

Với một kết luận đã được kiểm chứng từ nhiều công ty triển khai Six Sigma thành công. Khi tăng mỗi mức Sigma thì tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng.

Lịch sử của Six Sigma

Vào những năm 1980, vấn đề thật sự của Motorola là chất lượng của họ quá tệ, cùng vào thời điểm đó thì hầu hết các công ty Mỹ tin rằng sản phẩm có chất lượng thì phải tốn nhiều chi phí. Bill Smith một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đời sống của sản phẩm và số lần sữa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất của sản phẩm. Năm 1985, Bill Smith đã đưa ra kết luận “Nếu một sản phẩm được tìm thấy khuyết tật và được sữa chữa lại trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó lại bị khách hàng tìm thấy trong quá trình sử dụng sản phẩm”. Tuy nhiên, khi sản phẩm sản xuất không có khuyết tật thì cũng hiếm khi mà khách hàng tìm thất khuyết tật trong khi sử dụng. Quan điểm về chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai hỏng ngay từ đầu thông qua thiết kế sản phẩm và kiểm soát sản xuất được chú trọng và sự liên hệ giữa chất lượng cao và chi phí thấp hơn dẫn đến sự phát triển của Six Sigma. Dựa vào luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry – một kỹ sư trưởng về điện tử đã tạo ra một tiến trình chi tiết cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản xuất cho công ty Motorola. Tiến trình này được Motorola đăng ký bản quyền và phát triển thành phương pháp luận Six Sigma bất kỳ một dự án cải tiến liên tục nào sự dụng phương pháp luận Six Sigma đều đi qua các bước tiến hành sau: Define (Xác định) Measure (Đo lường) Analyse (Phân tích) Improve (Cải tiến) Control (Kiểm soát).

Sau đó được phổ biến rộng rãi bởi thành công của tập đoàn General Electric (GE) vào năm 1995. Các tổ chức như Honeywell, Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triển khai các chương trình Six Sigma xuyên suốt các hoạt động kinh doanh đa dạng từ sản xuất công nghệ cao cho đến dịch vụ và các hoạt động tài chính. Tuy chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, nhưng một vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như American Standard, Ford, LG và Samsung đã đưa chương trình Six Sigma vào triển khai áp dụng.

Những con số biết nói; số liệu tham khảo tại một số công ty áp dụng thành công

BB: Black Belt (Đai đen) người được lựa chọn để đào tạo, thực hiện và quản lý hoàn tất 3 dự án cải tiến có ảnh hưởng liên bộ phận liên chức năng và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 50 Ngàn USD/năm/1 dự án.

GB: Green Belt (Đai xanh) người được lựa chọn để đào tạo, thực hện và quản lý 1 dự án cải tiến có ảnh hửng trong pham vị công việc của họ, và có kỳ vọng tiết kiệm hay cải tiến phải trên 20 ngàn USD/năm/1 dự án.

WB: White Belt (Đai trắng) là những thành viên trong các đội dự án cải tiến, và tất cả các nhân viên Công ty đều được tiếp cận với 6sigma.

COPQ: Cost of poor quality (Chi phí kém chất lượng) các giá trị tiết kiệm và cải tiến bằng tiền được xác nhận bởi bộ phận tài chính kế toán của Công ty, vi du năm 2007 theo biểu đồ bên trên Công ty tiết kiệm được từ thực thi 13 dự án cải tiến Green belt và 1 dự án Black belt mang về cho công ty một khoảng tiền là 5 triệu USD/năm, tương tự cho năm 2002- 2006.

Số liệu tham khảo tại Công ty phần mềm WIPRO Ấn độ:

Bắt đầu áp dụng triển khai Six Sigma vào năm 1998, từ năm 1998 – 1999, Wipro tuyển dụng và đào tạo các Đai (Belt) thực thi 80 dự án cải tiến 6sigma và có 13 Đai đen và 3 Đai đen làm việc toàn thời gian cho các dự án cải tiến liên tục 6sigma, đào tạo được 150 Đai xanh.

Đến năm 2003 thì Wipro đã thực hiện 1,046 dự án cải tiến Six Sigma và có 170 Đai đen, 38 người làm việc toàn thời gian cho cải tiến liện tục 6sigma, với 700 người có Đai xanh. Tiết kiệm và cải tiến cho Công ty hơn 31 triệu USD/năm.

Do nhu cầu thay đôi và tìm hướng tiếp cận tốt hơn cho những thay đổi đó, Wipro bắt đầu áp dụng triển khai Lean (hệ thống sản xuất tinh gọn) vào năm 2004. Tương tự vào năm này Công ty thực hiện 877 dự án cải tiến Six Sigma và 45 dự án cải tiến theo Lean, mang lại giá trị tiết kiệm và cải tiến cho Công ty khoản tiền là gần 28 triệu USD/năm.

Vào năm 2007, Wipro có tông công khoảng 80,000 nhân viên, thông qua thực hiện 520 dự án 6sigma và 579 dự án Lean, tiết kiệm và cải tiến cho Công ty số tiền là gần 24 triệu USD/năm.

Từ năm 2005 – 2007 Wipro có 10 MBB (Master Black Belt) Trưởng đai đen, MBB là người hoàn toàn am hiểu về kỹ thuật Lean6sigma và có kỹ năng đào tạo và hướng dẫn các Green belt và Black Belt, để được cấp bằng MBB thì người này phải trải qua các khóa huấn luyện đặc biệt và thực hiện các khóa đào tạo hướng dẫn cho ít nhất là 5 BB,

Số liệu tham khảo tại Công ty Johnson Cotrols:

Cấu trức tổ chức cải tiến liên tục của Johnson Controls như hình bên dưới:

Báo cáo lên lãnh đạo cao nhất của nhà máy là CI (Continuous Manager) trưởng phòng cải tiến liên tục.

Trong phòng cải tiến liên tục có các Black belt 6sigma và các chuyên gia triển khai Lean

Đối với các Black Belt 6sigma thưc hiện các dự án cải tiến liên tục theo 6sigma tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Đối với các chuyên gia triển khai Lean, thự hiện các dự án cải tiên liên tục theo Lean, tập trung vào cái tiến các dòng lưu chuyển của nguyên vật liệu và hiệu quả hoạt động nhà máy.

Trách nhiệm của Lean và 6sigma là phải phối hợp với nhau trong tất cả các hoạt động cải tiến liện tục tại Công ty.

Theo số liệu tình toán và được báo cáo:

Cứ mỗi 100 người thì có 1 Black belt tại Johnson Control.

Và khi đầu tư vào 1 người làm việc toàn thời gian và có đẳng cấp Black Belt thì số tiền tiết kiệm và cải tiến cho Công ty mỗi năm được tính thông qua các dự án cải tiến hoàn thành là:

Đối với hệ thông sản xuất ghế xe Ô tô (theo Just in time: vừa đúng lúc) thì cứ 1 Black Belt hàng năm thu lơi về cho Công ty hơn 511 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống trang trí nội thất xe Ô tô là hơn 766 ngàn USD/năm/1 BB

Đối với hệ thống nệm xe Ô tô: 280 ngàn USD/Năm/1 BB

Đối với hệ thống may bao ghế xe Ô tô: 534 ngàn USD/năm/1 BB

Số liệu tham khảo tại Công ty General Electric:

GE công bố đạt năng lực Six Sigma năm 2000

General Electric Allied Signal
1995    1999 1995    1999
Tiết kiệm qua Six Sigma – –         $2.1 tỷ $ – –         $0.6 tỷ $
Lợi nhuận tăng 18%     22% 13%     18%
Giá cổ phiếu $32      $135 $22      $57

Kinh nghiệm từ thành công cua GE đã được chia sẻ:

Jack Welch được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như “Icon of The Leaders” (Hình tượng lãnh đạo), “A Heroic Form of CEO,” (Một mẫu CEO huyền thoại), “The World Greatest Business Leader,”(Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), “The Manager of the Century,” (Nhà quản lý của thế kỷ) và “CEO of the century.” (Vị CEO của thế kỷ).

Jack Welch – Cựu Tổng Giám đốc của tập đoàn General Electric

Cam kết của Lãnh đạo cấp cao

Việc triển khai Six Sigma thể hiện một cam kết dài hạn và sự thành công của các dự án Six Sigma tùy thuộc cơ bản vào mức độ cam kết bởi ban quản lý cấp cao. Sự thành công của General Electric đối với Six Sigma phần lớn do vai trò đóng góp của ông Jack Welch (cựu Chủ tịch Tập đoàn) trong việc không ngừng ủng hộ Six Sigma và kết hợp chương trình này vào trọng tâm chiến lược của công ty. Jack Welch đã xem Six Sigma là một công cụ quan trọng. Jack Welch được coi là CEO thành công nhất. Tạp chí Fortune tặng cho ông danh hiệu “CEO tạo ra giá trị cao nhất thế giới”. Giá trị thị trường của GE từ 1993 đến 1998 luôn đứng đầu, chỉ đạt 12 tỉ năm 1981 và đã có lúc lên tới 598 tỉ. Những cuốn sách viết về những kinh nghiệm quản lý và lãnh đạo của ông luôn được người đọc, nhất là giới kinh doanh, đón nhận.

Khi Jack Welch quyết định theo đuổi Six Sigma, năng lực của tất cả các quá trình của GE chi đạt khoảng chừng 3 – 4 sigma, tức khoảng 35.000 lỗi/1.000.000 khả năng gây lỗi, năng lực này là thông thường ở hầu hết các công ty.

Với sự thành công vượt trội khi áp dụng Six Sigma, chỉ riêng năm 1997 các dự án cải tiến theo Six Sigma đã mang lại cho GE khoảng tiết kiệm 300 triệu USD, năm 1998 là 750 triệu USD . . .

So sánh Công ty 3 Sigma và Six Sigma

Công ty 3 Sigma tương đương 93.32% hoàn thiện Công ty Six Sigma tương đương 99.99966% hoàn thiện
  • Chi từ 25~40% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra 66,807 ppm (part per million) cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào việc kiểm tra để tìm ra sai hỏng
  • Cho rằng chất lượng cao thì giá cao
  • Không có nguyên tắc để thu thập và phân tích số liệu
  • Tự so sánh mình với nhà cung cấp
  • Cho rằng 99% là đủ tốt tức chỉ có 3.8 sigma
  • Xác định CTQ (critical to quality) các điểm trọng yếu ảnh hưởng đến chất lượng trong nội bộ
  • Chi nhỏ hơn 1% doanh số bán hàng cho chi phí kém chất lượng
  • Tạo ra  3.4 ppm cơ hội sai hỏng
  • Tin tưởng vào khả năng của quá trình không tạo ra sai hỏng
  • Biết rằng tạo ra chất lượng cao là tạo nên giá thấp
  • Sử dụng đo lường phân tích cải tiến và kiểm soát và đo lường phân tích và thiết kế
  • Tự so sánh mình với hạng nhất của thế giới
  • Cho rằng 99% là chưa chấp nhận được
  • Xác định CTQ theo yêu cầu bên ngoài

Chất lượng truyền thống /Chất lượng Six Sigma

Danh mục Tiếp cận truyền thống Tiếp cận Six Sigma
Chỉ số
  • % (Tỷ lệ sai hỏng)
  • Tỷ lệ phần triệu (ppm: part per million) hay mức Sigma
Số liệu
  • Số liệu rời rạc
  • Số liệu rời rạc + liên tục
Mục tiêu
  • Hài lòng với quá trình SX
  • Sự hài lòng của khách hàng
Khoảng lỗi
  • Nằm ngoài tiêu chuẩn
  • Cải tiến các giao động động
Phương pháp
  • Công việc+ kinh nghiệm
  • Công việc+kinh nghiệm+ năng lực thống kê
Hành động
  • Từ thấp đến cao
  • Từ cao xuống thấp
Ứng dụng
  • Quá trình sản xuất
  • Thiết kế, SX, bán hàng, bảo hành, dịch vụ  . . .

Nguồn CiCC biên tập và sưu tầm

 

Related posts:

Share
Share

*Tư vấn - Đào tạo - Huấn luyện theo yêu cầu với nhiều hình thức thanh toán linh hoạt - Địa điểm phù hợp với từng nhu cầu cụ thể* Dismiss